如果借鉴企业的发展阶段划分，一所成功的民办学校应经历创建期、成长期、成熟期三个发展阶段。就各阶段必须完成的任务而言，创建期应奠定学校发展必须具备的基础；成长期应实现德育、教学、文化、经营各方面均衡而持续的发展；成熟期则应在办学质量与特色上具有明显的竞争优势。民办学校的每一个发展阶段都有着不同的办学风险，要求举办者与经营者用智慧去分析、判断和决策。
一、“创建期”的风险分析与策略选择
风险分析：民办学校创建之初，最常见的问题有：人才短缺；人心不稳；生源不足；经费吃紧；管理松懈。
人才短缺与人心不稳的主要原因：
◆ 学校草创，知名度低，前景不明；
◆ 民办学校教师没有公职编制，无法办理事业单位人员保险，教师感觉没有“保障”；
◆ 民办学校买地盖房成本很高，往往位于郊区，且工作压力非常重，教师生活质量相对较低；
◆ 民办学校教师忙于应付招生、生源稳定、家长联系、住宿管理等日常琐务，没有时间充电，业务素质难以提升，甚至会因日常管理压力过大而影响教学等等。
生源不足与经费吃紧的主要原因：
◆ 举办方经济实力不济，预算不足，急功近利，过度压缩开支；
◆ 招生运作缺乏经验，开局不利，导致预算内收入远低于预期。
管理松懈也许是民办学校最可怕的开端。松懈的管理种下学校发展的祸根，甚至可能直接导致学校的覆灭。为什么会有松懈的管理？一般是由于首任校长管理思路上的偏差：
◆ 错误地把处于创建初期的学校当成他原来供职的成熟期学校；
◆ 不能充分认识到草创时期如同“乱世”，当建章立制，且严加执行，以求令行禁止。夸张点说，就是“治乱世当用重典”、“慈不掌兵”； ◆ 也可能是由于一些客观原因，比如教师紧缺，导致无法将不称职的教师清理出局；
◆ 生源紧缺，导致无法对屡教不改的学生进行严肃处理；
◆ 所有这些，都可能导致一所学校的“致命伤”：教风松散、学风败坏。
某所民办学校位于省城郊区，挂靠于当地某所重点中学名下，面向全省招收中小学生，每年学费为22000元（含食宿）。第一年计划招生500人，实际招生200余人。由于生源不足，开学前夕，发生40余名教师集体辞职现象。学校极力做工作，成功挽留教师20名，学校才得以正常开学。
第一年，学者型校长实行“人性化管理”，对待违规违纪的教师和学生非常仁慈、宽容，给予教师充分的自由时间。由于缺少教师，校长甚至对待不写教案的教师都不敢严肃处理，结果出现了“教师不怕校长，学生不怕教师”的怪现象，教风松散、学风日下。
第二年更换了校长，但是招生形势仍然不见起色，苦撑到第四年，终于无法经营，校舍被迫转让给当地另一所民办学校。
策略选择：民办学校创建之初，应加大预算额度，避免急功近利；坚持严格管理与精细管理，做到令行禁止、指导到位；做好教师培训，善待教师，稳定军心。
由于民办学校一般自建校舍，投资较大，动辄数千万甚至上亿元，所以，从民办学校诞生那一刻起，它就背负了沉重的经济负担与经营压力。在这个意义上，民办学校与公办学校是极不平等的竞争关系。因为公办学校没有资金回报压力、没有教师工资负担、没有营业税。但面对当前民办学校办学的现实情况，经营者不能急功近利，是对于民办学校的最基本要求。
民办学校初创时期，无法与当地“名校”抗衡，尤其是生源素质上，往往只能招进一些所谓的“问题学生”、“后进学生”。民办学校创建初期“七分管理、三分教学”是业内行家里手的经验之谈。如果不能坚持严格管理，这部分学生就能将学风、校纪乃至学校声誉毁于一旦。
民办学校教师来源复杂，初期难免有“一盘散沙”之嫌，需要用明确的目标来引导，用严明的纪律来约束，用较高的待遇来激励，用实用的培训来指导。
案例二
某所民办学校与案例一中的那所民办学校同一类型、同时起步、同一城市、同一收费标准。该校第一年招生300人。该校以“军校模式”为管理特色，管理非常严格，学生课堂坐姿端正，无论到教室、宿舍还是餐厅，学生都必须排队。连学生排队行进时的摆臂角度，学校都有明确规定和严格检查。上“贵族学校”的学生有很多都是所谓后进学生、问题学生，但是，在该校严格管理下，学生的很多坏习惯被改掉了，家长非常高兴。同时，该校有几位富有民办学校班主任工作经验的中层干部，创办初期，他们每天召开教师例会，精心布置当日工作，工作中的每一个细节都有明确要求与示范程序分解讲述，每一位教师都感到忙碌而充实。学校教师平均工资比同城同类学校高出20%，主要以“月度考核奖金”的形式发给工作表现突出的教师。第一学年结束，家长主动为该校介绍了300位新生入校。
二、“成长期” 的风险分析与策略选择
当学校顺利走过初创时期，学生数量达到一定规模，教师相对稳定，学校收支有余，市场口碑尚可，教学秩序平稳。这时，民办学校就进入了成长期。
风险分析：成长期的学校，核心竞争力尚未形成，每时每刻均如逆水行舟，不进则退，抵抗风险的能力不强。
成长期民办学校的风险一般表现为：
◆ 学校规模不断扩张，导致师资总是紧缺，而外聘教师往往难以适应学校，“师资荒”现象造成学校管理陷入困境；
◆ 中考、高考成绩不如人意，优质生源无法吸引进来，学习风气不好；
◆ 家长期望值不断提高，社会负面评价开始增加；
◆ 学校管理者主观上的小富即安、缺乏激情、盲目乐观、松懈麻痹；
◆ 管理层争权夺利、内耗严重；
◆ 办学多年，无法逐年提升办学品质，尤其是提升德育层次；
◆ 忽视学校文化建设，校长无法引领学校文化与教风，教师责任心弱化、专业化成长停滞。
案例三
某民办学校创建于1996年，是某知名房地产集团旗下资产，位于省会城市黄金地段。当时，城市寄宿制中小学校是稀缺资源，上“贵族学校”成为某种时尚，加上该校拥有较好的师资与一流的硬件，办学第二年，该校学生数达到1000人，顺利度过了创业期。
由于特殊原因，该集团董事长任命了对教育“外行”的亲信主管学校，同时聘任了几位缺乏民办学校工作经验的校长、副校长，整个管理团队缺乏教育理想、信念与智慧，缺乏制定教育实施方案和教育教学实战指导的基本素质，不能发现和解决学校存在的问题。学校起步顺利，又使管理团队缺乏紧迫感和危机意识，安于现状、居功自大、不思进取。
1996-2004年，该市同类民办学校越来越多，竞争压力逐年加大；“名校办民校”大潮兴起，“纯民办”学校生存空间被严重挤压；部分民办学校破产倒闭，严重损坏了民办学校的公众形象。可惜的是，在激烈的竞争中，该校德育管理和教学管理不见新的动作，没有新的突破，办学品质没有提升，严重缺乏核心竞争力。同时，该校工资水平一般，管理层次较低，教师流动性越来越大，优秀教师流失严重；在岗教师的责任心和能力不断下滑，导致家长满意度迅速降低，退学学生逐年增加，学校声誉每况愈下。此后，该校惨淡经营，多次更换校长也已无力回天。
策略选择：成长期民办学校最应注重“成长性”，每年一个台阶地攀登是唯一方向，逐年稳步提升办学品质是唯一出路。
具体而言，“成长期”要尤其关注以下几点：
◆ 管理层尤其校长必须能够引领学校文化与教风，能够带领学校实现战略转型，能够在教育工作实战中指导下属；
◆ 德育工作与教学工作都是无止境的教育艺术，但是，成长期内应该更加注重德育工作，因为德育更容易、更快速见到实效，全面提升德育层次是此阶段明智的战略选择；
◆ 中高考方面，挖掘优质生源并配备优秀教师是关键，可以高额奖学金、精英实验班等方式，以求迅速在升学竞争中确立地位；
◆ 成长期内，学校规模不断扩张，教师总是紧缺，如果外聘不到合适的人才，应该果断走上自主培养师资的道路，宁可从大学毕业生中精心选择和培养；
◆ 另外，董事会与校长、校长与副校长、校级管理者与中层管理者的工作矛盾化解，是此阶段的必修功课，应该有一个睿智的掌门人，能够高效组织、领导和激励管理团队，有效防范管理内耗；
◆ 及时更换德行不高的管理干部，用心选拔培养德才兼备的管理人才。这些都是学校走向成熟的前提条件。
案例四
某民办学校创建于2001年民办教育低谷期，凭借与名校合作办学、内部严格管理成功树立了品牌，顺利度过了初创时期。但期间积累的一些隐患也逐渐凸显：高薪从公立学校挖来的教师不能适应民办学校的管理，师资流动性过大；一味强调严格管理，德育层次低下，学生厌校情绪严重；学生素质不高，学习风气不好；招生期间乱承诺不能兑现导致家长不满；频繁更换校长导致学校管理思路左右摇摆；管理层派系斗争愈演愈烈，教风受到严重影响……以上种种问题，导致在校生人数一度下降，学校声誉快速下滑。
2005年春季，该校再一次更换了校长。新任校长提出了新的办学思路：德育上实行严格管理与人文关怀相结合、教学上推行自主创新、文化上建设“用心做事、爱心育人”的教风，将德行不高的干部清除出列，重新整合了精干、务实、团结的管理团队，有效稳定了局面。经过几年经营，该校以严格管理、素质教育双管齐下的德育实效征服了学生与家长；教学方面，通过招收宏志生、高分复读生实现了短期内中高考成绩大飞跃，同时大力推行课堂教学改革，有效提升了学生的学习兴趣和学习效率，使“低进中出、人人进步”的理念化为现实；多年的文化建设和高效、务实的师资培训打造了一支教风纯净、务实求真、责任心强、忠诚度高的教师队伍。短短三年，学校不仅扭转了颓势，而且实现了跨越式发展，成为该省规模、收费、影响力一流的民办中学。
（民教投）