徐扬华：民办学校办学风险分析与策略选择

  某所民办学校位于省城郊区，挂靠于当地某所重点中学名下，面向全省招收中小学生，每年学费为22000元（含食宿）。第一年计划招生500人，实际招生200余人。由于生源不足，开学前夕，发生40余名教师集体辞职现象。学校极力做工作，成功挽留教师20名，学校才得以正常开学。

第一年，学者型校长实行“人性化管理”，对待违规违纪的教师和学生非常仁慈、宽容，给予教师充分的自由时间。由于缺少教师，校长甚至对待不写教案的教师都不敢严肃处理，结果出现了“教师不怕校长，学生不怕教师”的怪现象，教风松散、学风日下。第二年更换了校长，但是招生形势仍然不见起色，苦撑到第四年，终于无法经营，校舍被迫转让给当地另一所民办学校。

民办学校创建之初，应加大预算额度，避免急功近利；坚持严格管理与精细管理，做到令行禁止、指导到位；做好教师培训，善待教师，稳定军心。

由于民办学校一般自建校舍，投资较大，动辄数千万甚至上亿元，所以，从民办学校诞生那一刻起，它就背负了沉重的经济负担与经营压力。在这个意义上，民办学校与公办学校是极不平等的竞争关系，因为公办学校没有资金回报压力，没有教师工资负担，没有营业税。但面对当前民办学校办学的现实情况，经营者不能急功近利，是对于民办学校的最基本要求。

民办学校初创时期，无法与当地“名校”抗衡，尤其是生源素质上，往往只能招进一些所谓的“问题学生”、“后进学生”。民办学校创建初期“七分管理、三分教学”是业内行家里手的经验之谈。如果不能坚持严格管理，这部分学生就能将学风、校纪乃至学校声誉毁于一旦。

民办学校教师来源复杂，初期难免有“一盘散沙”之嫌，需要用明确的目标来引导，用严明的纪律来约束，用较高的待遇来激励，用实用的培训来指导。

   某所民办学校与案例一中的那所民办学校同一类型、同时起步、同一城市、同一收费标准。该校第一年招生300人。该校以“军校模式”为管理特色，管理非常严格，学生课堂坐姿端正，无论到教室、宿舍还是餐厅，学生都必须排队。连学生排队行进时的摆臂角度，学校都有明确规定和严格检查。上“贵族学校”的学生有很多都是所谓后进学生、问题学生，但是，在该校严格管理下，学生的很多坏习惯被改掉了，家长非常高兴。同时，该校有几位富有民办学校班主任工作经验的中层干部，创办初期，他们每天召开教师例会，精心布置当日工作，工作中的每一个细节都有明确要求与示范程序分解讲述，每一位教师都感到忙碌而充实。学校教师平均工资比同城同类学校高出20%，主要以“月度考核奖金”的形式发给工作表现突出的教师。第一学年结束，家长主动为该校介绍了300位新生入校。

当学校顺利走过初创时期，学生数量达到一定规模，教师相对稳定，学校收支有余，市场口碑尚可，教学秩序平稳。这时，民办学校就进入了成长期。

风险分析

成长期的学校，核心竞争力尚未形成，每时每刻均如逆水行舟，不进则退，抵抗风险的能力不强。

成长期民办学校的风险一般表现为

学校规模不断扩张，导致师资总是紧缺，而外聘教师往往难以适应学校，“师资荒”现象造成学校管理陷入困境。

中考、高考成绩不如人意，优质生源无法吸引进来，学习风气不好。

家长期望值不断提高，社会负面评价开始增加。

学校管理者主观上的小富即安、缺乏激情、盲目乐观、松懈麻痹。

管理层争权夺利、内耗严重。

办学多年，无法逐年提升办学品质，尤其是提升德育层次。

忽视学校文化建设，校长无法引领学校文化与教风，教师责任心弱化、专业化成长停滞。

   某民办学校创建于1996年，是某知名房地产集团旗下资产，位于省会城市黄金地段。当时，城市寄宿制中小学校是稀缺资源，上“贵族学校”成为某种时尚，加上该校拥有较好的师资与一流的硬件，办学第二年，该校学生数达到1000人，顺利度过了创业期。

由于特殊原因，该集团董事长任命了对教育“外行”的亲信主管学校，同时聘任了几位缺乏民办学校工作经验的校长、副校长，整个管理团队缺乏教育理想、信念与智慧，缺乏制定教育实施方案和教育教学实战指导的基本素质，不能发现和解决学校存在的问题。学校起步顺利，又使管理团队缺乏紧迫感和危机意识，安于现状、居功自大、不思进取。

成长期民办学校最应注重“成长性”，每年一个台阶地攀登是唯一方向，逐年稳步提升办学品质是唯一出路。

具体而言，“成长期”要尤其关注以下几点

管理层尤其校长必须能够引领学校文化与教风，能够带领学校实现战略转型，能够在教育工作实战中指导下属。

德育工作与教学工作都是无止境的教育艺术，但是，成长期内应该更加注重德育工作，因为德育更容易、更快速见到实效，全面提升德育层次是此阶段明智的战略选择。

   中高考方面，挖掘优质生源并配备优秀教师是关键，可以高额奖学金、精英实验班等方式，以求迅速在升学竞争中确立地位。

成长期内，学校规模不断扩张，教师总是紧缺，如果外聘不到合适的人才，应该果断走上自主培养师资的道路，宁可从大学毕业生中精心选择和培养。

另外，董事会与校长、校长与副校长、校级管理者与中层管理者的工作矛盾化解，是此阶段的必修功课，应该有一个睿智的掌门人，能够高效组织、领导和激励管理团队，有效防范管理内耗。

及时更换德行不高的管理干部，用心选拔培养德才兼备的管理人才。这些都是学校走向成熟的前提条件。

   某民办学校创建于2001年民办教育低谷期，凭借与名校合作办学、内部严格管理成功树立了品牌，顺利度过了初创时期。但期间积累的一些隐患也逐渐凸显：高薪从公立学校挖来的教师不能适应民办学校的管理，师资流动性过大；一味强调严格管理，德育层次低下，学生厌校情绪严重；学生素质不高，学习风气不好；招生期间乱承诺不能兑现导致家长不满；频繁更换校长导致学校管理思路左右摇摆；管理层派系斗争愈演愈烈，教风受到严重影响……以上种种问题，导致在校生人数一度下降，学校声誉快速下滑。

   2005年春季，该校再一次更换了校长。新任校长提出了新的办学思路：德育上实行严格管理与人文关怀相结合、教学上推行自主创新、文化上建设“用心做事、爱心育人”的教风，将德行不高的干部清除出列，重新整合了精干、务实、团结的管理团队，有效稳定了局面。经过几年经营，该校以严格管理、素质教育双管齐下的德育实效征服了学生与家长；教学方面，通过招收宏志生、高分复读生实现了短期内中高考成绩大飞跃，同时大力推行课堂教学改革，有效提升了学生的学习兴趣和学习效率，使“低进中出、人人进步”的理念化为现实；多年的文化建设和高效、务实的师资培训打造了一支教风纯净、务实求真、责任心强、忠诚度高的教师队伍。短短三年，学校不仅扭转了颓势，而且实现了跨越式发展，成为该省规模、收费、影响力一流的民办中学。

当学校规模连续数年达到极限值，学校管理规范、教风纯正、学风渐浓，教学成绩步入当地中上等水准，意味着学校进入了成熟期。

风险分析

成熟期民办学校应该走“内涵”和“特色”之路。但是，很多学校恰在此时出了问题，终至前功尽弃，倒退十年，甚至遭遇毁灭。

此阶段民办学校的风险一般在于以下几个方面

固步自封，不能突破原有办学模式，不能找到新的办学亮点和增长点。

缺乏教学特色，始终无法找到大面积提升后进生学习兴趣与学习成绩的全新教学理念与教学模式，教学成绩徘徊不前。

 “德育强、教学弱”的格局始终不能有效突破。

举办者“釜底抽薪”式厉行节约或转移资金，导致学校资金链过分紧张、教师待遇不能与时俱进。

  举办者或管理层居功自傲、封闭自大、失去创业精神与事业动力。

管理层的派系斗争与内讧内耗。

核心人才的高比例流失。

校长的更替失败导致学校管理陷入混乱。

管理松懈，出现重大安全责任事故。

社会上多年积累的负面影响较大。

国家政策的重大不利改变（如允许“名校办民校”对于“纯民办”学校的打击；公办学校清理教师编制和加薪对于民办学校外聘教师的冲击；如果哪一天国家禁止复读的话，对于民办高中的打击等等）。

某民办高中位居省会城市中心，具有十余年的办学历史。该校租赁校舍办学，经营压力较小；当年，抓住高考复读生源火爆的市场机遇，迅速做大做强，成为全省知名的高中。为了招揽更多优质生源，与公办名校抗衡，该校从省会众多重点中学聘请兼职教师到校代课，重金到各地重点中学挖高二、高三的“苗子生”，连年创造了喜人的高考成绩，吸引了众多学生与家长的目光。但由于兼职教师责任心有限、不能适应民办学校生源及管理，该校又只将目光放在高三年级应试教育的“速成”上，忽视其他年级的德育和教学管理，始终未能解决大量所谓后进学生“管理难、升学难”的问题。由于近年来高考政策的变动，高考升学率大幅提升，全省生源的逐年减少，加上竞争对手的迅速崛起，复读生市场受到严重打击，该校学校生源逐年萎缩，步入困境。

策略选择

成熟期民办学校应寻找新的办学亮点、特色与增长点，如举办国际部、高考艺体部；应引进专家智力支持，针对学校生源特点，制定教学改革方案，致力于提升课堂教学质量，努力使学生“学会、会学、乐学”，并赢得高考和中考；注重培养和挖掘优秀生源，可以从初一开始自主培养升学“苗子生”；加大投入，利用各种激励措施，留住学校的核心财富——核心人才与优秀师资；借鉴著名企业管理经验，自主培养管理人才与优秀师资；号召“二次创业”，设立争创一流名校的宏伟目标，激励管理团队，杜绝居功自傲、不思进取、内讧内耗等不良现象，保持纯正教风和严明管理作风；做好传媒运作，全面提升学校形象；预留风险基金，做好危机应急预案，防范各种风险。

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