在民促法修法之前，在没有给资本大门正式打开的情况下，国内民办幼儿园的集约化发展的模式大致有两种情况：第一种形态叫做“自营态”，既投资举办者也是管理实施者，属于“自生自养”；第二种是一大批弱小的“独生子女”，傍上一个有名气和地位的“大户人家”，叫做加盟发展。
现在情况不同了，因为资本的并购行为，许多原本“独门独户”的幼儿园被收购或并购了。然后，一夜之间数十个民办园成了“一家人”，也有了一个“集体户口本”。这当然属于趋势，也因此带来了新问题。
问题的表现是，这些“杂牌军”、“县大队”，甚至属于“散兵游勇”，谁来整合？怎样整训？何时能整合出一个“正规军”的样子？
显然，2017年这个属于民办幼教的躁动年度中，许多资本大鳄，快速收购和并购了一大批民办园，但管理并没有准备好。于是，我们看到了种种问题，尤其是，被收购的幼儿园并没有因为归属了“有钱的东家”后表现优秀，相反，更多的问题是被收购后，原本“老板就在身边”变成“老板好像在天边”。于是，管理半径问题，责任与监督问题，很快暴露了。
这就是“买园易，管园难”，也应了那句话，用钱能解决的问题都不是问题。
而集约化管理这件事就不是用钱可以解决的，所以，是问题。
问题就是课题。
我用曾经的经验和思考，试着说说应该如何建构集约化管理的要素。
【集中办园大方向，约束各唱各的调】
这属于方向和目标管理，应该在收并购之前对教育理念和思想的“定调”，确定“主旋律”。然后，对这个新组建来自“不同人家”的园所进行理念整合。
这当属于集约管理的第一要务。
【集中财务总控，建立预算机制】
现实情况是，许多单体幼儿园的财务管理都很粗犷，基本没有预决算，就那点事，老板在身边，计划在心间。
但现如今不同了，一夜之间成了“大家族”，这日子就得有计划、有规范了。尤其是财务这件事，尤为重要，算计不到就亏损，没有规则就“漏水”。
所以，遥控必须用制度，而不是人控。
这当属集约管理的第一风险。
【大宗采购集中，一般采购放权】
比如，校服、玩教具、桌椅等数量大的采购，集中采购的优势就是能谈出好的价位，也能规避各个幼儿园独立采购时被供应商“施加手段”。
但需要注意的是，一般性运营采购若不放手就是问题，主要是对教育教学的物质提供时效问题，时间久了也让园长感受到不舒服、不信任，甚至出现“后勤管园长”的问题。当然，所有的放权，必须有监督机制的约束。
这当属于集约化管理的第一技术。
【VI形象快速整合，一家人没两样】
整合VI体系应该是事前行为，也是完善一个新的组织的一项非常有意义的“面子活”。当然，随之而后的文化整合就是由表及里的工作。
这项工作可以很迅速，也必须很迅速。
这当属于集约管理的第一面子。
【人资管理的集散，集中培训的势场】
人资管理是集约组织的强项，也可能是问题。管的活了，行云流水；管的死了，园长受控。那么，集团的人资管理应该是怎样呢？我认为首先是服务态度，是对园所的人力保障部，不是人事权力部。然后是干部的监督与考核，再然后就是集中培训。
这当属于集约化管理的第一任务。
【专家督导必须有，同样也是基于服务】
尤其在幼儿园受并购之后，许多因管理和教育教学的问题都会集中一起，也都需要专家型园长的指导和帮助，所以，这项工作的重要性有如春风送暖。
可实际上，专家的习惯未必如此，如果态度没有端正，就可能成了“钦差”，手握“尚方宝剑”，掌管园长的生死大权。
这当属于集约管理第一担忧。
好了，先说六条，归结一句话：集约不集权，放权有监督。
另外，这一年来，除了资本对民办园的收并购行为之外，另一种自然而然的集约发展也悄然而至，这就是一些本来单体运营的幼儿园，主动牵手，成为联盟发展、合作共赢的架构模式。
这种模式业界很看好，是处于激烈竞争环境下的一种发展策，是在财务分立下，以课程与管理为集约的健康形态。其实质也属于集约发展。
（中国民办教育共同体）