20多年前大学刚刚毕业的我首度加入协和教育集团。记得那个时候的民办中小学常常被人调侃人员“老的老、小的小”，带领我们这些20多岁年轻人一起创业的首任校长大多是从教育行政部门或者公办学校的校长岗位上退休，再到民办学校来发挥余热的。
转眼20多年过去了，学校规模从当年只有1所幼儿园发展到现在有35所幼儿园和10所中小学；学生规模也从当年的100多位孩子到现在23000多人，其中外籍学生4000多人；教师规模从10多人到3000多人，其中外教427人。如今，学校老校长作为顾问继续尽心尽责，如果我们以开车做比喻的话，他们时时还给学校踩踩刹车，但如今把握方向盘和阀门的已经变成了当时的毛头小子和丫头。
过去20年，我们所处的时代给予民办中小学很多发展机遇，所处的城市也给了民办中小学很多机会。在上海这个海纳百川的城市，悦纳和包容几乎是与生俱来的基因，多元化、个性化的教育、中西融合的国际化学校在最近10年成为了一种需求，并很快开始成长和成熟。在上海，有着稳定的政策环境、充沛的市场需求、丰富的中外人才资源，这是上海这座城市给予民办中小学健康发展的重要保障。
我们深知，民办学校的生存和发展之根本在于对质量和特色的不懈追求，而所有工作的出发点和皈依点都是基于学生全面发展和成长，无论走多远都不能忘了当初是为什么而出发。对于目前处于快速发展期的学校而言，尤为重要的是能够坚守价值观，始终精益求精地追求质量和特色。
我们现在拥有了更大的能量和影响力，而民办学校当下的发展环境也比当年有更多的杂音和诱惑，如果在理念、质量、特色建设方面稍纵即逝，我们可能会比当时创业的生存期更容易跑偏。当然，坚守价值观和理念并不等于一成不变，协和的办学理念一直是培养扎根中华、翱翔全球的未来人才。
在具体的实践过程中，学校也经历过不同的发展阶段。比如，一开始是国内国际并行，只要解决好和平共处的主要矛盾就可以了。后来是互相学习对方，你中有我，我中有你，各自因着跨文化的借鉴而成为了更好的自己。现在，则进入了更加深度的融合阶段，要在价值观、课程教学和师生发展等领域走出属于我们学校自己的、适合学生情况的道路。
小学阶段中方课程的优势是擅长分科教学、夯实基础，我们开发自己的母语特征系列，以带有明显中国文化特色的稻米、茶叶、石头等为主题，展开多学科领域的学习，涉及文学、数理、艺术、科技以及价值观教育。老师从自然界的物象出发，引导孩子们探究自然、社会与自我之间的关系，引发他们对中国文化“天人合一”本源的感悟。
中学阶段课程的优势是课程内的高效率教学，以及对学生学业进步的有效引导和扶持，在校外教学、社会实践活动方面则可以向社会通行课程有所借鉴。在实践操作了“模拟联合国”等项目以后，学校自行研发了“走进政协，人文实践”课程，孩子们通过讲座和资料查阅了解政协的职能和履责方式，模拟政协常委会的方式进行讨论，优秀的小组会到区政协参加真正的政协领导会，而且针对他们的提案，相应的委办局领导会到学校来进行提案答复。这样的课程要比简单引进国际课程更接地气，更适合中国学校操作。
今天的协和从规模到质量上已经度过了初创的生存期，但是居安思危，我们从未停止思考未来的发展之路。两年前，协和教育集团制作了“协和教育2025”计划，大概可以总结成五方面：
第一，进一步凝练协和教育的办学理念和价值取向。协和的价值观一直是“融合中西、协和发展”，20多年来，我们一直坚持走一条“自讨苦吃”的跨文化发展道路，难度增加、成本增加、冲突风险增加，但是这种坚持带来的最大收益是学校文化的中西荟萃。
学校文化就是我们做事的方式，虽然看不见、摸不着，但实际上影响着每一项具体工作的开展。例如走进学校看环境，有的是看到为装饰而装饰的美丽校园，展示的是基础建设的气派和前期的专业设计感，而对于后续使用的贡献度不大。有的则是环境育人过程高度契合与互动，校园环境深度展示课程教学，换句话说，环境是“活”的。
再例如，多元文化学校当中独有的干群关系、师生关系、家校关系是很难在单一文化的学校当中实现的。
协和的几千名中外员工共同信奉“合而不同，理念创新”，我们互相之间有不同，但是有共同的目标且和谐相处，我们能够通过跨文化的协作和沟通来完成对教育的创新。一个学校的价值观和文化一定要统一。
民办学校定位在于提供可选择的差异化教育，有义务满足家长和孩子的个性化发展需求，但是来自需求方的诉求是多种多样的，有时候甚至是互相矛盾的。没有一所民办学校可以满足所有的需求，应该“有所为，有所不为”。只有想清楚自己信奉的是什么，有能力和资源做什么，以及如何实现目标，这样的价值观和理念才能落地，否则没有生命力。
第二，要进一步排除杂念，坚定走非营利的教育机构发展道路。回顾过去20多年协和被视作还算成功的发展历程，有一个非常重要的原因——主办方的非营利初心，学校的主办方深知，对一所学校的投入应该是长期、有耐心的，而当学校健康发展能有节余以后，也应该坚持用之投入设施建设和队伍成长，这是一种情怀，也最终成就了学校。
民办教育分类管理办法出台以后，关于营利和非营利的学校如何在不同的发展轨道里都有良好的发展引发了业界的热议。协和作为一家服务学段覆盖幼儿园—小学—初中—高中的集团化团队，我们也进行了多次讨论，最终决定要排除杂念。倒不是说把营利和非营利分出高下，我们认为这两种类型的学校都能够成为优质的教育服务的提供者和教育行业的领先者，我们的决定是基于对自身的认识和发展的判断，为协和选择最适合自己长期发展的道路。
我们认为，应该让专业的人做专业的事，对办学有想法有经验的团队就专注把学校办好，让学校达成优质的办学成效。而其他和办学相关的项目和商业工作则留给其他更有资源、更有专长的团队完成，我们学校通过不同的方式和机制在市场上遴选和分享他们的成绩。
以前的校长大多是从优秀的教师到中层再到副校长到校长，通常是学校里最有经验的人，可以手把手地带着老师成长。现在不是这样了，专业的细分和特色发展让学校不能仅凭一己之力支撑学校发展，更多的校长将转型成为一所学校的首席资源官，把有利于学校发展的社会资源打破围墙挺入学校，为学生发展服务。所以在通过充分讨论以后，我们决定要通过非营利的方式把办学的时间维度拉得更长一些，把办学的空间平台拉得更广一些。
第三，进一步打造协和教学课程之特色。协和在上海发展起来以后经常收到来自上海以外的办学邀请，我们和当地行政部门的领导首次接触经常被问到两个问题：第一，你们的初中和小学会遵守本地的课程标准和教学要求吗？答案是当然会！那紧接着就是第二个问题，既然课程和教材都遵守课课标，那如何彰显自己和其他本地学校不同的特色呢？市场为什么要买单呢？每次我都回答，我们把课程看作是学生一日一周一年的活动总和，我们对课程不同的设计、执行、评价、效果完全不同。之前提到的稻米课程和走进政协课程是协和课程研究院和学校共同开发的特色课程，是使用任何语文教材、社会政治教材都可以延伸的主题教学和实践学习。
第四，进一步强化中外队伍建设，吸引和培养代代相传的协和人。队伍建设是民办中小学的核心竞争力，再好的办学理念和课程都需要通过管理者、教师来转化实现，协和的干部培养新计划被评为“协和黄埔军校”，已经培养的老师都活跃在各个教学骨干和中层岗位上，协和教育集团所属的中小学今天在岗的37名中外干部中，有21人是从新计划当中走出来的，新计划9年182名毕业生当中，一共有11名离开了协和，踏上其他同行学校的重要管理岗位，我们把这个看作是协和对行业的贡献，并为前同事们感到骄傲。
集团走向良性发展的阶段，队伍会越来越稳定，每一年的教师节，我们都会向服务届满10年的员工颁布奖章。我们总结提炼了加入协和的十大理由，希望能够吸引和培养有情怀、爱教育、高素质的代代相传的协和人。
第五，进一步提升集团总部和各个校区的治理能力，各自做强，合起来更强。协和在办学之初就比较系统地提出了集团化发展策略，并且是专业性比较强的实体化运作。因为集团化办学的规模效应带来的幼、小、初、高全系统，国内、国际宽领域，各类人才高平台，是民办学校发展非常难得的优势。协和教育集团总部有三大功能，分别是专业引领、行政管理、平台服务，是各个校区专业力量“后厨房”，不断创造着学校发展所需的产品和服务，从各个方面协助和指导校区健康发展，尤其是在课程研发、教师发展、质量保证、人力资源建设和市场品牌打造等领域。
此外，和很多集团不同，协和不设总校和分校，成立年份长一点的学校能够辐射和呈现的经验多一点，而新成立的学校则因为没有历史的包袱，站在“兄长们”的肩膀上更有创新的活力和亮点，每一所学校都有机会在每一个领域成为集团的旗舰校，每一所学校都能成为当地有特色的优质学校。
“协和2025战略”已经定下了三个主要发展策略：跨文化发展、智能化发展、可持续发展。在民办教育发展的新阶段，协和将在发展好自身的同时更努力承担应尽的社会责任，以百年协和、中西融合为目标继续砥砺前行。
（本文系协和教育集团总校长卢慧文在“第九届中国民办教育发展大会”的发言。本文根据现场速记整理，未经本人审定）