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石亚兵:协同带动 培育特色 推动集团化办学高质量发展

作者:admin     发布时间:2024-5-14 点击数:1488

 

 

  基础教育集团化办学是推动教育均衡发展的重要途径,是对新时代人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾作出的教育回应。近年来,为加快推进基础教育集团化办学,各地相继出台了一系列政策文件,如北京市印发《关于推进中小学集团化办学的指导意见》,通过支持统筹区内集团办学、鼓励跨区集团办学、规范异地集团办学等措施,不断优化办学布局,助推优质教育资源覆盖面进一步扩大;浙江省发布《关于做好义务教育阶段全域教共体(集团化)办学试点工作的通知》,要求试点区县所有义务教育阶段公办学校均纳入集团化办学。可以说,政府的顶层设计直接推动了集团化办学进程,提高了集团化学校覆盖率。未来,各地基础教育集团化办学需由关注覆盖率和规模转向以质量为本,进一步提升内涵建设,推动集团化办学迈入高质量发展新阶段。

 

  提升集团化办学质量,充分发挥这一办学模式在资源分配、管理水平等方面的优势,关键在于精准识别办学实践中存在的问题,并针对性施策。笔者调研发现,基础教育集团化办学在理念融通、政策供给和方案执行等方面仍存在一些梗阻亟待疏通。

 

  集团化办学理念需进一步融通完善。集团化办学既需明晰的总体办学理念引领办学方向,又需让各成员学校在总体办学理念指导下,以具体实践不断凝练办学特色、深化办学优势。目前看来,集团化办学在理念上仍存在三方面不足:第一,部分集团总校缺乏明晰、科学的总体办学思路,只是简单地采用某一优势或龙头学校的教育理念作为集团的核心办学观。第二,部分龙头学校缺乏融通、互补意识,只是单方面对成员学校输出自身办学理念,而不是在相互借鉴中取长补短、共同发展。第三,部分成员学校在确立办学理念时,多是简单照搬龙头学校教育模式,缺乏自主性和特色意识,忽略了各成员校的历史文化传统、学生发展水平、教师队伍结构、社区和家庭文化等实际情况,难以实现多元共融与协同发展。

 

  政策供给需加强针对性与适应性。目前,集团化办学普遍缺乏针对各成员学校的奖惩机制,对于发展充分且不需要继续留在集团或不适应集团办学模式的学校,缺乏科学的评价标准和完善的退出机制。制度分类设计科学性不够的情况较为普遍,各成员学校现行的教研制度、各类教师和管理人员的培训制度等,没有与各校实际情况结合,导致共性的制度设计难以有效促进各成员学校的特色发展。办学的管理和评估制度有待健全,比如,对集团学校办学规模多大合适、怎样满足集团学校整体发展需求等问题,缺乏科学认知和评估手段;再如,集团化办学的总校长和各成员学校执行校长之间权责边界模糊,容易造成管理混乱。同时,协同联动交流机制仍需强化,各成员学校在学生发展、课程建设、教研活动、教学评价等方面的深度合作不足,教育资源与教学模式共享不足。

 

  方案执行需持续提升落实度。国家和地方有关部门围绕集团化办学出台了一系列政策和举措,然而在执行中仍存在落地难等问题,其根源在于各成员学校校本化实施方案科学性不足。少数集团总校尚未制定有效、科学的实施方案,部分总校虽已制定配套落实方案,但方案文本模糊抽象,难以真正落地;有的学校在对实施方案进行宣讲时方式单一,没能将办学理念讲深讲透,导致教师难以全面准确地理解并执行;监督与问责机制不够健全,对部分学校、教师的选择式、敷衍式执行等行为缺乏有效约束。

 

  集团化办学作为一种新型办学模式,其本质特征在于学校之间既保持相对独立,又通过紧密合作实现共同发展。推进集团化办学进入新阶段,各方主体均应树立整体意识,坚持系统观念,并在明确办学价值定位基础上,采取一系列举措激发办学活力,进而实现集团学校办学质量的整体跃升。

 

  做好顶层设计,明晰集团化办学定位。集团总校应通过多种方式建立并强化价值共识,龙头学校、各成员学校需深入理解和认同集团化办学的发展愿景,明确彼此依存、平等对话的关系。在总体定位指导下,各学校要制定明确、可落实的规章制度细则,设立清晰的分阶段发展目标。集团总校应坚持做好各主体间的利益统筹工作,通过整合各方力量助力学校发展,真正实现学校家庭社会高质量协同育人。值得注意的是,龙头学校与成员学校、成员学校与成员学校之间的关系会随着发展阶段的变化而变化,甚至可能表现为一定的竞争状态。对此,集团总校应通过加强各成员学校之间的协作交流、共建共享集团学校文化、合理分配资源等方式关照不同学校需求,形成合作共赢的良好办学局面。

 

  创新机制,提升集团化办学能力。集团龙头学校可尝试牵头成立涵盖所有成员学校的理事会,共同制定集团学校发展章程、发展规划,并审议决定集团发展中的重大事项等;成立成员学校参与的学术文化建设委员会,全面规划和推动集团学校内涵建设,确保各学校办学理念的统一与传承;组建集团总校教学科研发展委员会,专门负责制定和推进教师专业发展和科研能力提升等方面事宜;建立由家长、学区工作人员和教师参与的集团总校家委会,协商处理家校社协同育人的各项重点难点事务;打破原有以单一学校为中心开展教研活动、课程建设和学生活动的模式,通过建立新的校际校内交流共享平台,促进各成员学校分享经验、相互学习,实现教育教学资源的优化配置和共享。更为重要的是,应把加强教师队伍建设作为提升办学能力的关键一环。总校可通过教学展演、跨校师徒结对、教学科研课题“揭榜挂帅”等方式,培养教学科研能力兼备的骨干教师,通过专项培训、跨校挂职锻炼以及设立“影子校长”等项目,进一步提高集团总校管理人员的综合素质和领导能力,着重培养一支能力卓越的中层领导干部团队。此外,总校还应创新学校管理机制,对办学重点领域和关键问题进行细致摸排,分析主要原因、确定解决方案、明确落实时间表和监管措施等,确保问题得到有效解决。

 

  强化方案执行,确保集团化办学成效。集团总校需在各地政策要求基础上出台配套细化措施,并对方案的落实权责、指标、完成时限等作出明确规定。教育主管部门应统筹区域学校发展的实际情况,依据设定的考核指标和问责方案,对执行力不足或选择性执行的集团学校及相关负责人进行追责,并将结果作为学校和相关教育部门干部任免、交流、奖惩等的重要参考。集团总校可通过对照检查、第三方评估等方式检验政策执行效果,并将评估结果作为学校全体教职工绩效发放、职称晋升的重要依据。

 

作者:石亚兵(浙江省习近平新时代中国特色社会主义思想研究中心浙江师范大学基地研究员)

 

  《光明日报》(2024年05月14日 13版)

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